战略管理与执行

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战略管理与执行合作动态

战略项目推进战略落地十大工程成效卓著

某大型科工贸上市集团以实现“三大转变”+“五大思维“为目标夯实XX集团发展地基，打造“集聚政府资源，谋取发展红利，深化国际品牌”的具有国际竞争力的综合性强产业集团企业。在战略规划制定过程中，通过战略落地十大工程的设计，使集团的发展由爬坡变成爬楼梯，提高集团总部的集团战略掌控能力，切实保障集团整体战略贯彻落实。

战略管理与执行

五年经营计划

三年行动方案

年度十大工程

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服务内容与要点

一、emc易倍关于战略执行体系，有二大主张。

　　在多年的咨询实践中，emc易倍已建立一套完善的战略执行体系，在为企业提供定制化、专业化咨询方案，实现物理架构转变的同时，协助企业进行更为重要、效果更为明显、更为持久的心理架构的转变，将方案落实到具体工作中。秉持“专业、专注、专职”的咨询原则，在提供咨询服务的同时，帮助复杂多变环境下的本土企业提升战略执行能力、有效地实施企业战略管控和组织变革，保持并建立企业核心竞争力，促进企业长期、稳定和持续高效的发展。

　　emc易倍战略执行体系是一个十分庞大的系统，它的核心是三大体系即战略规划体系、经营计划体系和预算管理体系。

二、战略管控，是对战略管理的管理。

　　第一个管控层次：重新构建一个更大的生物链。

　　第二个管控层次：聚焦于消费者。

　　第三个管控层次：尽可能地为员工展现未来。

　　有系统的放弃现在的规则、流程；有组织的进行探索与反思，建设一种主动变革的机制；重新规划战略，设计一种新的，体现集团变革能力的组织架构；集中于核心能力的积累和创新，大力进行知识管理；关注系统规律设计，把握企业文化的生成和发展方式；用图像来进行思维，展现未来。

　　换言之，在未来企业的治理当中，如何把一些弱信号变成强信号是企业必须面临的一个难题，这里面也许一个终极的答案是展现未来，用图像进行思考。

　　第四个管控层次：更多的试验，更多的变化。

　　对复杂深刻的认识，一个大致的战略意图，还有一些品种繁多，经过种种组合的战术，这三样东西构成了未来的管理。

　　第五个管控层次：祛除限制性因素。

　　第六个管控层次：构筑集团制胜能力和制胜环境。

　　第七个管控层次：企业的集体洞察力的建设。

　　第八个管控层次：祛除与破坏复杂性。

　　第九个管控层次：利用悖论式领导和创造性张力。

　　第十个管控层次：将变革整合为一种能力。

　　1、自我诊断的能力：界定问题的程度及危害，形成紧迫感。

　　2、系统分析的能力：探讨其系统原因及可能的解决方案。

　　3、变革预见及管理能力：确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入的深度。

　　4、管理层内部传播及共识能力：对变革的目的和方式在经营层中达成共识。

　　5、项目规划能力：界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算。内部传播以及文化再造能力成功的发动企业内部参与热情。

三、战略执行体系，可以概括为三大体系

　　集团战略需要从天才的思考慢慢变成组织化、逻辑化的表达，这个过程里面需要三个体系进行诠释。

　　1、战略管控体系。　　

　　2、五年经营计划+三年行动方案+年度十大工程。战略规划一般会落实到五年经营计划、三年行动方案，进而落实到年度十大工程之上。战略往往有可能是10年的甚至更长时间，但是经营计划体系往往不会超过5年，甚至会更短。

　　3、战略性预算体系。简单地讲，战略性预算就是用财务的方法用数目字的方法把整个经营计划做一个推演和预算。

　　通过战略规划体系、经营计划体系、预算与控制体系就构成了环环相扣、由宏到微的集团战略规划体系，它是一个集团赖以发展的核心纲领一整套行动方案。

专题培训

集团战略规划及落地实施
十四五规划的分解与落地执行
保障十四五规划落地导向的集团管控

五年经营计划

服务内容与要点

一、战略规划如何落地

　　摇篮越大，婴儿成长空间也就越大。土壤越好，种子生长、发展的的回旋余地就更大很多企业用5年战略构成闭环循环，两年蓄势，两年冲刺，第五年高峰，但之后如何发展？连贯性何在？前五年为后五年打下了怎样的基础，为后十年埋下了怎么的可能性？

　　我们主张把五年战略规划蓄养放在一个更大空间更有利的20年或更长时间的战略长考环境里——5年战略是为一个更大的梦想在做注脚，那么请问更大的梦想是什么？有人说，所有的规划都应该指向使命和愿景，无聊又无知。远景使命是哲学意义上的。5年规划该是切实服务于下一个5年，下一个5年服务于下一个5年，一路上所有的战略结果，预埋的各种结点连贯起来，看似庞杂不堪，其总体的脉络和灵魂上却真正体现使命和愿景。

二、经营计划与预算体系

　　emc易倍经营计划与预算体系由集团战略分解落实而来，全面覆盖集团战略对集团、总部以及各子集团的战略落地要求。

三、集团战略规划必须实现三向的营销

　　战略问题是政治问题，基于战略的资源分配及其他，集团必须做好战略规划的三向营销。

　　1、向上营销：把战略意图销售给国家立法与产业部门，在国家发展思路里抢位，主动给产业一个一揽子解决思路。

　　2、向下营销：把战略思路销售和贯彻到总部部门和子公司，让大家围绕战略展开自己的工作，把战略做为我们下一步调整和深入改革的基础。

　　3、把战略意图销售给竞合企业，整个供应链，地方政府等相关方面，使大家根据我的战略来进行匹配和适应性布局。

专题培训

集团战略规划与五年经营计划
集团五年经营计划的制订与实施

三年行动方案

服务内容与要点

一、集团三年行动方案的作用

　　根据周边环境和政策判断，根据集团未来五年发展规划，制定未来三年发展目标，为三年工作计划的制定提供方向指引

二、制定三年行动方案的方法

　　在确定集团三年行动计划目标的基础上，秉承集中集团有限资源发展若干重大项目以及承担区域发展的宗旨，细化集团三年行动计划内容

专题培训

集团战略执行体系之三年行动方案五步法

年度十大工程

服务内容与要点

一、年度十大工程，助力战略规划落地

　　集团应该在运营目标与行动计划的基础上，结合重大战略举措，制定总部和子公司的年度运营计划，将战略有效落地。

　　emc易倍还将把集团战略规划转化为战略实施十大工程，细化为各年度具体的工作，将战略由爬坡变为爬楼梯，也避免了总部的文职化，使集团能更加有重点的抓住重大转型变革机遇。

二、emc易倍战略十大工程的设计原理

　　(一) 七方位工程筛选

　　1、战略营销

　　2、联盟构筑

　　3、资源获取

　　4、价值链重组

　　5、能力提升

　　6、组织优化

　　7、国家课题

　　(二) 四维度工程评估：长远性、重要性、紧急性、可行性

　　(三) 两层面工程优化：公司层面、职能层面

三、emc易倍战略落地十大工程设计十步法

　　1、公司战略解读：分解公司战略目标，明确集团战略预期与现状间差距，构建能力建设地图

　　2、战略关键要素分析：提炼影响集团战略的关键因素，有针对性的进行十大工程的设计和匹配

　　3、战略领域投射：找到目前集团现状与之对应的节点，寻找可操作性的路径和手段

　　4、战略对标分析：必须要对标杆企业的战略和操作手段进行对标分析，进行借鉴甚至模仿

　　5、竞争对手策略分析：对竞争对手进行分析，反省和改进自身战略实施步伐

　　6、战略情景规划：展现战略执行过程中可能遇到的问题与矛盾，保证战略的顺利实施

　　7、战略路径设计：规划出集团战略未来的执行方向，以十大工程来搭建台阶

　　8、公司十大工程初步方案：从公司或集团整体来进行战略分解和操作，公司最高决策层和领导层关注

　　9、部门十大工程初步方案：从部门角度进行集团战略局部的拆分和执行，中层领导重点关注

　　10、十大工程综合方案及推进计划：同时跟踪设计推进计划，保障十大工程的执行进度，及时反馈和修订

专题培训

十四五规划执行篇之经营计划、三年行动、年度十大工程