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文/emc易倍咨询 白万纲

引言

　　2月16日，中央领导在《求是》杂志发表《当前经济工作的几个重大问题》，文中对国资国企提出了要求，强调要提高国企核心竞争力，强化国企核心功能，强化国有资本和国有企业做强做优做大、加快建设世界一流企业”。

　　看的出来，中央对于决定中国与世界之间经贸结构与关系的龙头——世界一流企业给予了高度的重视，值此沧海横流之际，高含金量的世界一流企业（而非仅仅有块头体量的世界五百强）将是全球供应链龙头骨干，全球经贸畅通压舱石，多边主义及全球合作连通器，新商业文明探索与维护屏障，国家战略性资源保障先锋，中国科创脊梁，绿色经济与生态的示范高地。

　　从培育世界一流企业，到加快建设世界一流企业，中央对这个问题的深入可不是一般二般。

　　我们不仅要从战略规划上来揭示世界一流企业的普遍之道，还要揭示在目前这种复杂的全球政治，经济，金融，科技格局之下，这些准备担当世界一流企业重任的跋涉者们，应该构建怎样进可攻，退可守，稳的住，能持久的一个超级战略。

　　所谓的超级战略，就是要告诉我们一个事实：任何一个企业，他想要取得发展上的成功，首先要谋取和获取对更高层及更高权利枢纽区的占有，然后以高打低的往下冲，才能获得到次层级或者次次层级上最大价值化的实现。

　　超级集团战略在阶层上面的突破及对更高权利区域的占有的目的，不是为了在本区域释放价值，而是为了在次区域，或次次区域上释放价值，而这种释放效果往往会呈现出倍数级放大，这亦是超级集团战略理论的总体原则。

　　本文分为五个部分：

1、超级集团战略的六个层次；

2、超级集团战略的五种形态；

3、超级集团战略的内在维度；

4、用超级集团战略诠释先进企业的发展逻辑；

5、超级集团战略站在大变局高度上看世界一流企业。

壹｜超级集团战略的六个层次

　　一、超级集团战略最低层次——总分公司战略

　　它往往用于企业连锁或迅速复制，通过一种结构进行无限放大的这类价值运作。总分和母子最大的差异在于总分主要是靠复制，高倍数复制和风险，寻求二者剪刀差的一个价值，复制倍数越大，复制过程当中越整齐划一，二者之间越易产生极大的剪刀差价值。

　　二、超级集团战略第二层次——母子公司战略

　　母子公司战略更多追求的是通过不同子公司在经济和生活的不同领域里渗透，形成一种彼此间的投射关系，并将彼此之间联通成一个扭曲空间。在扭曲空间里，对社会价值进行植入、加工、攫取，获取一个所谓的打群架效应，打群架效应的关键在于将若干个子公司之间的内部交易、子公司和母公司间的内部交易内化成一个内宇宙，而这个内宇宙在一定程度上把社会价值规律在这个扭曲空间里进一步扭曲、打结、压缩、抽离、压扁、虚化或实化，高密度或低密度化，而这一切的加工，事实上是为了把社会正常规律，在一个以我为主导，有主体目的性的一个特殊空间里加以扭曲和加工，这是母子之间的一个根本特征。

　　三、超级集团战略第三层次——供应链型战略

　　这里所谓的供应链型战略，它不同于传统的供应链的战略，不是传统意义上的一个供应链该如何运作，而是一个供应链主如何操纵整个供应链，使得供应链为我所用，服务于我的这么一种总体战略。

　　四、超级集团战略第四层次——产业链战略

　　围绕着一个企业，加工、扭曲、改造乃至于再造、捏造、创新、催生一个独有的产业链，定义出一个产业链。它从一开始就进行整体规划，将我的整体意图植入到产业链的发育、生成过程当中，最终使得我的产业链上的掠夺空间、掠夺层次、价值集聚程度超乎想象，这就是产业链战略。

　　五、超级集团战略第五层次——生态链战略

　　生态链战略就是对企业现有产业链进行构建、缔造、扭曲、加工、放大、压扁，创造出一个生态链。用构建一个生态链来毁灭其他生态链或者摧毁其他产业链，用高能级构建击毁低能级构建，从而将已有的其他产业链或供应链的价值进行扭曲转换，吸附到我的生态链里来，或击溃其他低质量、低能级生态链。通过再定义其他生态链，获取我的价值最大化或我们阵营的价值最大化。

　　六、超级集团战略第六层次——超边界战略

　　在社会上拥有了多个生态链的链主，以及拥有了多个生态链下N多产业链和供应链的链主们，在最高层面上，根据世界经济、经济结构的缝隙、漏洞和制度缺陷，或制度利好、制度红利，进行有利于我们几个寡头之间价值最大化的某种设计，从而形成新卡特尔、新托拉斯、新辛迪加，超级财团，放大自己的利益，这就是超边界战略。

　　超边界战略意在揭示一种经济形态：一个组织，它的眼界越大，越对他所处的世界有深刻洞察，越能够从洞察的最高境界上去进行整体设计，利用现有规律，扭曲现有规律，利用规律与规律之间的结构进行布局、造势，从而使得自己获取主动权，形成链主，以及形成一个掠夺和剥削结构。这种掠夺或剥削结构并不固定，但是一定存在于一个主体意图下基于某种整体设计而发育成长，但是在发育过程当中，还生成很多不确定效应和蝴蝶效应，糅合成了一个大体上有利于我剥削的这么一个结构。

贰｜超级集团战略的五种形态

　　针对不同特性的集团，呈现五种迥然不同的形态：专业化集团深度集成式运作、产业链集团产业组合式运作、非相关多元化集团变形金刚式整合运作、超多元化集团战略平台式运作、资产管理型集团组合与产权管理式运作。

　　第一种：专业化集团深度集成式运作战略

　　专业化集团深度集成式运作战略通过建立经营哲学和战略思考，设计一个创造价值的基本商业模型、设计核心系统和管控能力，基于产品与服务优势，对文化、品牌、营销、人力资源、激励、法务、知识专利、装备、联盟、管理和运行等进行一体化配置，打造基于机会发现，机会捕捉，资源配置，优势锁定与固化以及纠偏、变革等方面的核心能力，从而创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现战略。

　　(一) 专业化集团深度集成式运作战略的特点与弊端：

　　1、战略规划特点：不断突破对行业，产品，客户，价值的再理解，进行跨产业发展代际或卡位乃至创造未来式发展 ；集团致力于聚焦和突破性优势的缔造，在行业关键资源，技术，通路，以及其他方面形成特出优势；基于行业关键成功要素，在核心竞争力上进行重点突破；持续打造可延伸，可转移优势；持续克服约束性因素；越来越多地使用资本运作战略。

　　2、战略管理特点：从战略思考、战略直觉方面远见性地建设战略能力与长效机制；集团有力协调各个子公司的运作与职能；在集团战略分解、战略举措、战略能力、战略支撑体系上形成优势；把战略优势体现到组织、流程、运营、人力资源、文化、资金管理、信息等核心支撑体系中去。

　　3、战略常见的弊端：过于聚焦于具体要素，如产品，而不对运营体系创新；匮乏行业组织能力，跟随行业而不是创造行业；只重发挥已有优势，而不注重优势缔造、能力建设；专业认识束缚对行业的再认识；路径依赖，成功经验固化；对行业新趋势，跨行业整合，新整合特征缺乏正面理解和发现和投入；无持续壁垒建设，无产业特殊价值。

　　4、管控特点：母公司注重产业组织能力；注重将各个子公司打造成一个交易链；通过各个子公司分工来做深专业化；通过母公司对各个子公司共享平台的建设和协同管理，使得各个子公司的资源，局部优势，各自能力，以及其他要素呈现聚合，叠加，矢量和特征。

　　(二) 专业化集团的核心是透过某种结构设计去完成某种集聚，以一些著名的专业化集团战略为例：

　　1、资源为核心进行集聚（石油，钢铁，矿业）。这类集团运营的核心是资源获取，控制下游，推动产业发展。

　　2、能力为核心进行集聚（戴尔、高通模式）。这类集团并没有先天的优势，但通过偏执的投资和构建某种特殊能力，从而对整个产业链产生扭曲效应，加大了自身的话语权和控制权。

　　3、产品或产业链集聚（英特尔，鸿海精密，华为，苹果模式）。这类集团把核心能力放在集成上，构成跨边界管理或服务能力，从而构成集成供应者，乃至成为产业链链主。

　　4、管理要素集聚（IBM，ABB模式）。通过强大的知识，流程或人力资源的集中化供应，形成强大的集团化运作能力。美国私人安保集团黑水集团更是这方面的翘楚。

　　5、规模效应集聚（波音，可口可乐，宝洁模式）。通过对造成规模能力要素的主动打造和强化，构成不可逾越的控制力，而控制力本身就是该集团的核心。

　　6、分散资源集聚（腾讯，欧莱雅，阿里巴巴，传销模式）。此类集团面临一个很尴尬的课题，客户或产品（服务）高度分散，通路高度分野，必须用一个特殊组织结构，或者交易结构来把分散的资源集中化。

　　专业化是整个世界的运行历史和未来趋势。

　　第二种：产业链集团产业组合式运作战略

　　(一) 产业链集团产业组合式运作战略可以从五个方面进行诠释：

　　1、构筑合理的产业框架，例如利润高的产业与现金流好的产业相结合，成长性好的产业与稳定性强的产业相结合；

　　2、产业经营与资本经营相结合，产业运作可以为资本运作提供概念和载体，资本运作是为了产业经营提供所需的现金流，资本经营的基础就是优秀的产业经营；

　　3、产业进入策略，发现被低估了价值的产业或企业，在行业的低潮期果断进入，然后在行业的高峰期收获，选择行业内优秀的购并对象，如有优秀的团队；

　　4、产业经营策略，培植核心产业企业，在集团内部完善产业链，形成优势互补、资源共享的微循环系统；

　　5、产业整合策略，注入四种资源：机制、资金、市场和技术。

　　(二) 产业链集团产业组合式运作战略有其自身的特点与弊端：

　　1、战略规划特点：优化，改造，乃至创造产业，突破传统产业链缺陷或缔造全新价值，构筑独有的产业链交易体系，各个子公司居于核心的产业节点，与母公司的特有能力共同构成产业控制力，各个板块依据集团战略，按照集团赋予自身的定位和角色来构建自身战略，产业链融合性越来越强，越来越多的使用产服融创特征。

　　2、战略管理特点：致力于产业链控制力建设，打造产业链型竞争手法，培育产业链多级关联者关系，打造产业治理能力，标准制定能力。

　　3、战略常见的弊端：狭隘理解轻资产导向，变成空壳的产业链，盲目链化发展，没有链条控制力建设，没有战略性培育链条跟随者，产业链设计过于理想，只有未来架构完整建设后才能盈利，但实际培育过程过于漫长，产业链没有利润分享机制。

　　4、管控特点：管控取决于集团产业链运作模式，母公司对不同板块管控模式不同，不同管控模式之间的关联性在于使产业链运作更高效，母公司通过宏观管理来引导产业链高效运作，内部越计划，外部越市场，产业链端点也可以面向社会，集成产品也同时面对市场，但前者不可以破坏或消解后者独有优势。

　　(三) 产业链型集团的发展主脉就在行业治理。

　　1、研判未来与行业趋势，混业趋势；

　　2、构建远景，确定核心领域，地位与能力；

　　3、围绕远景，设计生态链，构建相关控制力；

　　4、围绕战略，设计产业链，构建相关控制力；

　　5、围绕运作，设计价值链，构建相关控制力；

　　6、构建利益和联盟层次；

　　7、带动和发展生态链与产业链；

　　8、管理和控制行业整合。

　　第三种：非相关多元化集团变形金刚式整合运作战略

　　非相关多元化集团变形金刚式整合运作战略的核心内涵是特征板块组合成的变形金刚效应，为最大化发挥板块组合的变形金刚效应，每个板块都有相应的发展战略。

　　核心产业板块的发展战略主要是拓展和强化，不断扩充自身板块的范围，强化板块影响力；高风险及高增长性产业板块的发展战略主要是进攻和颠覆，主动出击，寻找发展机会，同时以颠覆现有板块规律和格局的战略思想，前瞻性设计板块战略蓝图；现金流产业板块的发展战略主要是巩固，为集团战略的执行提供现金流支持；人脉与关系产业板块的发展战略主要是巩固和强化；高美誉度产业板块和承担社会责任板块需要进行前期的持续投入，不断培育和打造影响力；对需要特殊牌照和特殊资质的板块发展战略主要是积极进入。

　　(一) 非相关多元化集团变形金刚式整合运作战略有其自身的特点与弊端：

　　1、战略规划特点：集团整体战略的顶层设计致力于把握时间，空间，动力，基因，系统优势；基于国家，时代，环境而形成产业组合；集团运作模式呈现多板块对冲，叠加，时序排列等特征；不同板块定位不同，在整体战略中具有独特分工和角色，整体战略规划在于形成变形金刚效应，各个板块重在形成特有功能和价值。

　　2、战略管理特点：重在发挥出战略设计中的变形金刚效应，以及在运营中不断发展，改造和强化若干支撑性变形金刚效应，使得集团运作模式越来越壁垒化，能力化，强势化；战略思考与分析主要是挖掘多元化背后的关联性，内在可聚合特征；把多元化投资体系与专业化管理体系有机整合在一起，战略执行必须在平衡、对冲的基础上做好聚焦、突破。

　　3、战略常见的弊端：集团无战略，伦为出资人；子集团（子公司）战略加总成集团战略；用单体公司战略手法来做集团战略；用专业化手法做多元化战略；集团战略集中建设子公司共享的战略平台；子公司按照自己的产业特性来做战略；各个子公司按照自身价值最大化来做战略；总部主要是服务各个子公司战略实现；把战略绩效当成高管层绩效；战略评价与优化就是针对战略本身而非战略认知。

　　4、管控特点：集团整体管控模式服务于实现变形金刚效应；不同板块，不同管控模式，不同板块管控模式之间形成组合；母公司通过强大的控制力完成大整合式运作；强势总部，进取型子公司董事会，授权体系约束子公司经理层，管控平台高拉动型运作；子集团的功能化，专业化建设自身完成一部分，母子合作完成一部分，母公司植入完成一部分。

　　(二) 一些著名的多元化集团战略：

　　1、GE主攻资金密集型，创新周期长的产业，基于产融结合，强调人才，技术，资源，企业文化，管理，品牌的高度统一；

　　2、巴菲特在发现目标价值的基础上，不断逆周期投资，长期持有，追求多品牌，多产业投资的优质组合来追求高回报，获取多个优质企业发展带动的综合成长；

　　3、复星，国民经济复制性投资，反周期运作，把握中国动力。

　　第四种：超多元化集团战略平台式运作战略

　　超多元化集团战略平台式运作战略的内涵，顾名思义，就是基于多元化基础上的平台式运作，运作方式包括产业相对集聚平台、共享职能服务中心、战略管理平台、制度与能力促进、专业经理人培育、壳资源管理平台等方面。

　　(一) 超多元化集团的战略有其自身的特点与弊端：

　　1、战略规划特点：锐利的战略格局往往来自集团层面；增长维度的思考往往由集团打开 ；集团应该有一致的战略规划模板；切实的增长方案往往来自一线；鼓励子公司获得硬绩效 ；战略性思考的基石---标杆管理体系；战略性思考的坐标---竞争情报管理体系；子公司的超常规增长往往来自母公司平台战略的建设；母公司对战略的审议更多来自不可行论证。

　　2、战略管理特点：母公司负责战略焦点实施；母公司推动战略共享平台建设；母公司推动超常规方案的形成；子公司推动在给定资源下战略的有效达成；战略偏差分析与质询是驱动战略实施的重大力量；战略务虚会是管理战略思考氛围的利器；企业家精神的培育，标杆人物的涌现是能动性。

　　3、战略常见的弊端：试图在所有领域获得增长；高竞争性领域的机制束缚；运营体系遭遇国有劣势；优者自优，与集团战略管理与驱动关联不大；拙者自拙，集团对它束手无策；子公司点状创新，缺乏平台性优势积累；子公司随机遇与市场起伏，能力型、使然型要素匮乏；对高竞争性领域，子公司只能文化驱动；参股型公司，低控制力公司的优质增长掩盖无核心能力的苍白。

　　4、管控特点：母公司通过制度安排，体系设计推动集团整体绩效提升；集团促进专业能力，制度，人力资源，行业竞争力，文化，产品与服务，运营体系等专项能力的投入，并促进不断提升；母公司推进标杆管理；母公司促进建立公平的分类战略绩效评价体系；母公司建立多元化理解能力；母公司建立多元化资源共享与协同促进体系；母公司促进子公司企业家精神的建立；母公司促进子公司之间建立管理型。

超多元化的战略管理核心是促进聚合，如产品与服务聚合、价值链聚合、公司之间聚合、产业之间聚合、供应链之间聚合、产业链之间聚合、生态链聚合等。

　　第五种：资产管理型集团组合与产权管理式运作战略

　　资产管理型集团组合与产权管理式运作战略涵盖六个方面的内容：资产组合，产业组合，机遇捕捉，管控框架，风险管理，出资人管理。

　　(一) 资产管理型集团战略有其自身的特点与弊端：

　　1、战略规划特点：把握大势，把握价值；构建对资产投资，组合，管理的新思维，新做法，新渠道，新运作架构；多门类，多维度，多工具，多渠道，多结构，多动力构建资产组合；建立资产管理哲学；不断修正和优化指导思想和具体运作；构建实体运作理解能力；构建实体运作控制力，影响力与价值创造。

　　2、战略管理特点：均衡，对冲，环境拟态为基础；强化，叠加为更高追求；跨度，异化为高档取向；努力维系掐尖，叠峰时间与能力。

　　3、战略常见的弊端：简单拟态，随机而变，无法享受大规模特有的在大势中冲浪而具有的浮力优势；多维度资产管理没有相应分析，资讯，能力的支撑；资产组合结构没能反映增长趋势，未来趋势，大时空优势，规律与本质把握优势。

　　4、管控特点：母公司强化资产管理能力，财务杠杆化能力，社会资源动员能力；管控模式重在支撑资产管理组合；通过资讯、影响力、远见来发挥控制力；通过经验、联盟、法务来强化股权收益。

资产管理型集团组合与产权管理式运作战略的战略特点决定了母公司作为出资人必须强化出资人制度设计，以推进所属公司的运营水平。具体而言，制度设计可以从以下六个方面出发考虑：第一，强化公司治理；第二，强化企业战略管理；第三，强化运作模式优化；第四，强化运营质量；第五，加强子公司的约束与规范；第六，强化企业风险管理。

叁｜超级集团战略的内在维度

　　每一种战略形态又可以分为五个内在维度：依次为产品维度、利润模式维度、商业模式维度、制度维度、经营哲学维度。

　　一、产品维度

　　产品维度战略是最需要依托集团内在能力的竞争战略。其核心是三维度业务增长阶梯：拓展和坚守核心产品、建立成长产品、创造有生命力的未来产品。

　　集团在运用产品型战略时，可以从三个维度进行思考和构建：首先是明确产品型战略在哪里进行竞争，即确定战略的竞争领域；其次是明确如何进行竞争，用哪些手段竞争；最后是对战略的时间把握，战略实施必须对时间节点进行把控，在规定的时间内要达到既定的战略目标。完成初步的思考与构建后，确定集团内各职能部门的工作计划及目标，如运营系统、组织结构、人力资源、营销、研发、制造、采购等职能部门的工作计划及目标，从而确保集团产品型战略顺利实施。

　　二、利润模式维度

　　利润模式维度往往基于对财务的设计。利润模式主要从价值链构成、成本构成、毛利结构、利润结构、产品组合、价值实现过程、量本利函数关系等，主要是基于降低成本、降低转换成本、降低资金占用、降低进入门槛、放大影响范围、放大规模优势、放大客户价值、放大性价比、提高反应速度、提高周转率、提高壁垒、提高附加值等财务目标角度来设计。

　　集团的战略利润模式，依据战略维度与战略类型，又可以划分为成本优势高体现型、性价比型、高利益表达型、高模式拉动型、高链条行为型。

　　成本优势高体现型主要是从集团整体成本优势出发，构建自身利润模式，属于利润模式的最低维度。性价比型在成本优势高体现型的基础上前进了一步，不但追求整体成本优势，而且关注提供产品或服务的高质量性。这两个维度的利润模式仍然是集团基于自身的考虑，没有考虑超越集团自身的大利润模式的构建。

　　高利益表达型、高模式拉动型、高链条行为型的利润模式则迈出集团本身的范围，开始整合集团的利益相关者，这整合的前提之一是集团具有利益吸引力，通俗讲是“有钱大家一起赚”，最高境界是集团形成链条的高控制力。

　　三、商业模式维度

　　商业模式重点思考内部公司和产品之间，外部供应链、利益相关者之间通过构成怎样的一个交易结构，呈现和外化出一个基于整个链条的竞争力，它的思考就不是说我这个企业本身要多厉害，事实上是大链条思考。

　　商业模式是跨产业链，跨边界的一个整合。现在我们在思考的时候，习惯于从传统经济学视角出发，这样的思考有一个重大的缺憾，如思考产品，立即对应产业。但是，现代社会就没这么规整，产品再往上走，未必是产业。所以就现代社会来看的话，网络状发散，斜向整合，恐怕是我们主要关注的，我们对产业这个说法，颠覆性地来说的话，恐怕再过20年就不存在了，现在还可以说房地产产业，以后恐怕就是说房产、地产和商业的结合，和音乐的结合，和农业的结合，和IT的结合，和服装的结合，一定是斜向整合。所以过去我们做经营战略的时候，事实上有一种概念，就是它会固定在这个产业里面，有一种暗示，好像没来到21世纪，本身把自己锁在20世纪，现在来看，一定是跨产业链，跨边界的一个整合。

　　我们认为，商业模式应该包括四个方面，这个认识属于emc易倍独创，而且整合了社会上现在所有最先进的认识。

　　第一，我们认为首先应该要研究和发现利润区，这是亚得里安的思维，我们认为有四种利润区可以被研究和发现：主业利润区，衍生利润区，整合利润区和新构建的利润区。对利润区的陈述，这是最全的，包括亚得里安对利润区的研究都没有这么全。

　　第二，基于利润区构建一个利润模式。用怎样的利润模式去把这个利润区霸占下来，这个就简单了，这个就非常简单了，具体就是用配电盘模式等，亚得里安指出二、三十种模式，就把那个模式用一下就好。

　　第三，如何构建生态链。透过相关者合作方案，依托产业链和产业集群，构造其生态链。通过内部交易构建内部生态链；通过供应链构建外部生态链；通过联盟扩大生态链；把所有的可整合对象，其他可整合对象，排队，分类，分维度以后放在外面，逐步去整合，按照与时俱进的原则去逐步整合。有个由内到外，由里及表，由核心到泛化的过程。

　　第四，构建生态链控制力。在基于商业模式构建之下，构建、建设生态链控制。如果没有生态链控制力，生态链构筑无从谈起，没有生态链构筑，那就无从进行利润模式构建，如果利润模式构建不了，那发现利润区也没用。利润区发现以后，利润模式相当于吸管，把利润区的利润吸过来，吸取利润的多少取决于你的生态链，而能不能吸进来，是不是持续能吸下去，取决于你的生态链控制力。

　　四、制度维度

　　制度维度创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现战略，通过制定决策、管理过程、衡量进度，围绕理解获利能力、有效规划资源、联系目标和行动、自我更新和纠错，设计核心系统和管控能力，促进商业模式价值创造实现。

　　制度维度重点是形成集团的高效闭环系统，这个系统是按制度输入及再输入—制度监控与偏差分析—提出针对不同控制维度的解决方案—形成一个体系化的调整手段的顺序循环运行。

　　在每个循环节点又包含重要要素：制度输入及再输入包括外部因素，内部资源，治理结构，制度与流程，权力与组织，反馈与调整，直接干预等要素；制度监控与偏差分析包括管理报告，业绩监控，审计与稽核，预算控制，计划控制，信息控制等要素；提出针对不同控制维度的解决方案包括治理结构调整，战略与目标调整，运营管理调整，技术与措施调整，运作环境等要素；形成一个体系化的调整手法包括整体变革，局部变革，新体系与模式导入，过程强化等要素。

　　集团战略的制度维度，依据战略维度与战略类型又可以划分为结构-功能均衡型，有效反应型，战略导向型，自我进化型，有机系统型。

　　结构-功能均衡型突出制度维度在具体实施过程中需满足的一些具体条件；有效反应型突出制度的反馈能力，不再是简单机械的运用，而且在运用过程中能够形成反馈；战略导向型突出制度对战略的支撑作用，是保障战略落地实施的手段之一；自我进化型是高级阶段的制度维度，制度本身能够根据战略的发展进行自我完善与修订；有机系统型则是制度维度的最高境界，不但能够自我进化，而且具有有机系统的自我思考、自我发展的特性。

　　五、经营哲学维度

　　经营哲学维度是集团战略形态的最高维度，对于指导集团长期发展具有巨大意义。在形成集团经营哲学时，首先是从外部信息的察觉、系统运作的感知、决策与信息架构、内部智慧的传播、组织聚焦与持续创新和大脑连网等角度出发搭建经营哲学框架，在此基础上糅合集团自身的发展经验、对战略本质规律的把握等要素，形成集团的经营哲学。

肆｜用超级集团战略诠释先进企业的发展逻辑

　　一、寻找加快建设世界一流企业逻辑的悖论——找结果性特征还是找内在逻辑。

　　表面上看，谁都会选择找到企业发展的内在逻辑，这几乎是个常识。但在实际运作过程中，为什么我们仍然会陷入到规模陷阱，成功企业财务评价陷阱，先进企业特征陷阱，优秀企业管理实践陷阱中不能自拔呢？

　　(一)路径依赖使然，社会上大量金融机构、中介机构、评级机构、律所、会所、审所衡量一个企业健康程度的短期评价标准（因为很快就要进行资本运作操作了，所以短期指标还是有用的，短期作假成本太高，发生剧烈波动的概率太小），居然发生强大的自组织效应，自动连缀成一个生态，逐步把持话语权成了长期评价标准，乃至核心评价标准。

　　(二)先进企业在结果性指标具有共性的背后，各自的内在禀赋差异巨大，企业家的影响巨大，行业与区域导致的差异性巨大，研究这种超期共性缺乏动力，缺乏回报，不如进行个性化深度服务有实际效益。

　　(三)全球层面，只有美国，中国两个大统一市场有这个需要，美国企业成功逻辑背后的美国因素在一段时间里，被我们忽略（也因此我们看到的美国企业经营之道是被扭曲的，就像通用电气和阿尔斯通同台竞技，美国利用政府力量将之擒获；英特尔干不过台积电，三星，美国政府出手相助；波音背后是美国因素、美国搞乱全球导致资本涌入美国资本市场导致美国股市高企，进而导致美国上市公司被高估值高溢价等等）。除此之外的日本管理模式，德国管理模式，法国及意大利大集团管理模式，还有几乎不怎么听说的印度企业管理模式，都是相对小众而局限的企业发展逻辑研究。尤其中国先进企业发展逻辑，中国不研究，没人帮中国研究（至少不是发自要帮助中国企业更强大的初心）。

　　二、中国先进企业的发展逻辑，必须回到中国企业的三大基本问题来研究——重大作为靠什么，实现目标靠什么，改变格局靠什么？

　　(一)中国的世界一流企业崛起，不能光靠机遇和头部企业犯错，必须要有重大作为。我主张把这类行为叫做大动作—弯道超车的重大变革与投资。

　　(二)中国的世界一流企业之所以一流，不能光靠执行力，还需要一整套实现目标的保障系统。我主张把这类行为叫做大保障—战略必达所需的支撑与基础。

　　(三)中国的世界一流之所以实现一流，必须进行打破和颠覆，不能在人家建设好的赛道和主场上简单替代，世上没有那么便宜的事儿。我主张把这类行为叫做大颠覆——无中生有所需的探索与创新。

　　(四)总结以上，emc易倍建议从三个维度来探寻中国的世界一流企业建设逻辑：

　　1、大动作——弯道超车的重大变革与投资：所需的重大变革与投资指标，囊括新思维、重大变化、突破、克服路径依赖、更大空间资源配置、致胜保障、战斗力提升；

　　2、大保障——战略必达所需的支撑与基础：所需的支撑与基础指标，囊括作风与决策、能力基础、能级提升、把握创新、基因优势、认知与追随、稳健与持续；

　　3、大颠覆——无中生有所需的探索与创新：所需的探索与创新指标，打破规矩、立足问题、把创新产业化、更未来且更有竞争力、发展基础、高度与带动力、克服不确定性。

　　(五)通过大动作—大保障—大颠覆这样一个逻辑，探寻中国企业中的先进部分从跟跑到跟跑+并跑+领跑状态的一种翻盘逻辑。

　　(六)总体把握研究中国企业发展逻辑的开放性与融合性：形成三个原则定量型与定性型结合，更注重定性；静态型与动态型结合，更注重动态，结果导向型和因果链导向型结合，更注重因果链导向。

综合以上，形成如下总体格局：

　　三、超越普世意义上的全球竞争力，核心竞争力为导向的世界一流企业至少包含在未来一段时间的政治、贸易、金融、科技、产业、环境等综合因素下，不同于西方企业的，与中国在全球治理中角色相适宜的十个综合性因素(全球视野、经营哲学、公司治理、发展战略、全球布局、创新引领、商业模式、管理方式、绩效评价、风险管理等方面)，具有全球领先的突破，模式和效果的最佳管理实践。

伍｜超级集团战略站在大变局高度上看世界一流企业

　　一、站在千年大计高度上，站在治理能力现代化和社会革命高度上看世界一流企业。

　　如果说之前评价世界一流企业的指标是后验的，总结的，抽离的，归纳的优秀企业总体特征或行为，外显指标（简单的说就是根据长寿老人的共性特征总结长寿机理，根基成功者的共性表现归纳成功之道）。

　　那么此次站在具有百年未有之大变局和中华民族复兴大局的高度上，加快建设世界一流企业就有必要站在创新驱动，找出卓越企业的前导指标（而非后验特征），引导企业关注成为世界一流企业的原因（而非模仿其结果），关注世界一流企业的思考方式而非资产与财务状况，似乎更为重要。

　　二、基于发展规律和经济社会发展本质来看，分析具有核心竞争力的世界一流企业本质特征很有必要：

　　1、全球竞争力至少包含不同于西方企业的，与中国在全球治理中角色相适宜的全球视野、经营哲学、公司治理、发展战略、全球布局、创新引领、商业模式、管理方式、绩效评价、风险管理等方面，具有全球领先的突破，模式和效果的最佳管理实践；

　　2、超越一般商业视野，持续关注并投资于重大挑战或课题；

　　3、超越一般产业与技术视野，对于几个重大科技创新，前沿难题有独特的专注和布局，并积极把这些科技源头所产生的广泛创新与自身未来经营活动进行嫁接；

　　4、超越一般全球视野，对全球发展中的重大问题、缺陷、难题、困境有独有认识，且能提出自身的解决方案，并由此发起系统化改革与创新；

　　5、超出一般资本视野，对货币资本、管理资本、经营资本、人力资本、创新资本、远见资本的汇聚有着积极的融合实践；

　　6、超出一般产业视野，关注前瞻方向，并由此进行积极投入，并把创新、重构这些产业与自身企业命运紧紧挂钩，并持续推动；

　　7、有强大的未来愿景想象能力、勾勒能力、传播能力，并在此基础上有参与并创造未来的积极思考与能力，以及相关实践；

　　8、积极建设组织智商，把组织打造成一个具有思考、学习、认知、创新、突破能力的超级人工智能与个人智慧综合体；

　　9、积极致力于建设行业、社会、城市、国家、国际，用积极、创新，突破具有引领特征的价值观和自身角色推动社会进步；

　　10、对于人、潜能、人性、变革、组织、梦想、满足、幸福、创造性等组织软课题对于企业的价值的积极影响更为重视的持续投入，从而打造一个具有超越企业，具有生态型、社会型、复合型特征的高活力、高创新力、高学习能力、高纠偏与恢复能力、高变革能力、高进化能力的活性组织；

　　11、对于企业在国际、国家、社会、城市、产业中所承担的多重角色有着深刻而清晰的认识和与此一致的实践，从而能在完成其基本角色的基础上，对于社会，周边进行最大化改造和积极影响；

　　12、对于个体、组织、系统、生态、变革之间的关系有着独有的认识和实践，能够打造一个边界日益模糊、生态特征日益强烈、生命和进化特征日益显现的组织与社会关系创新；

　　13、能够把产业、金融、服务、贸易、创新、投资、研发、互联网、基建、消费、科技、文化等事项进行高度融合，从而形成一种超越企业，乃至超越简单供应链、产业链、生态链的大跨度经营。

　　挖掘这十三项本质特征的根本目的在于我们有必要从企业的“心理与动机”层次去研究何为世界一流企业的内心构造与精神世界。把一流企业的内心世界，灵魂给揭示出来，就会引导企业不去关注所谓世界一流企业的财务，资产，全球布局的结果，而是从更高层次上去研究它为什么能够一流，其内心支撑到底是什么，一流企业背后的看不见的手在哪里，其精神层面的苦苦坚持，其文化层次的筚路蓝缕，其灵魂层次的煎熬，其追求高度上的曲高寡合之后到底是什么信仰在支撑着他们。

　　正如在人类命运共同体打造，推动新时期中国特色社会主义发展，向世界提供中国方案，打造五位一体型社会是中国社会的更高层次的信仰一样，我们不相信世界一流企业就是个富，而没有精神世界的信仰，但过去我们简单化处理二者的关系，认为企业大了强了优了，其精神世界就富有了，其文化就上档次了，仓廪实而知礼仪嘛，但今天我们有必要对着世界一流企业建设，要一口吐沫一口钉的断言：

　　必由精神及信仰层次的世界一流企业的因，然后才有实践及资产，商业层次的世界一流企业的果，绝不能因果倒置，更不能以果推因。

　　三、对于全球治理格局和中国新时代，应有一些基本认识：

　　1、中国与世界的关系，不再是传统的WTO框架下，中国作为全世界的加工车间，在全球产业链里面处于中下段，高利润和高控制产业段为西方所控制；

　　2、不能再假设中国下一阶段发展，就是以一个又一个的企业为主体，中国超越西方的很重要的一种可能性就是出现一个一个的生态体，以生态体代替单独企业，其广泛性、资源的多样性，生命力会远远超越单独企业，一旦生态体成为世界一流其带动性，溢出效应会远远大于单体企业，阿里系、腾讯系、苹果系就是经典的例子；

　　3、不能假设未来企业的竞争就是以利润最大化为导向，这是西方腐朽的商业主义，而未来的企业一定是以顾客、员工、社区、其他利益相关者、股东，多者利益最大化，多者利益平衡化为追求，这就是我们说的社会功能型企业。

写给未来的话

　　关于建设世界一流企业，我们提几个必须关注的要点：

　　一、加快建设世界一流企业，关键是找到一个逻辑，确定一种路径，曾经有一段时间言必称希腊，我们也可以按此造句，当前企业家言先进必称对标，对标只是所有方法中的一部分，不能以偏概全。

　　二、加快建设世界一流企业的核心在于围绕一个导致发展和成功使然性的坚强逻辑——大动作，大保障，大颠覆。

　　三、加快建设世界一流企业，更多的是基于这个逻辑的创新而不是最佳管理实践借鉴，当然如果只是建设一般意义上的优秀或管理上水平企业，借鉴最佳管理实践很重要。

　　四、世界一流企业必将意味着要动别人的蛋糕，注定无法和平崛起，所以要对未来即将带来的国际市场的脱钩断链+遏制+卡脖子+并购阻挠+资本运作进攻+营商环境毒化要有准备，要有备胎，要有余力，要有对冲和化解预案。

　　五、世界一流企业必须在现代公司制度建设上奇谋巧虑，计谋多段，党委会和董事会里也需要毛主席打破太多陈规旧律来构建全新世界一般的创新者、构建者。未来不光是授权，容错，激励问题，怎么驱动企业家精神，怎么在现代企业制度上走出配得上新时代的创新，恰恰是重点。

　　透视百年未有之大变局，我们可以一些深刻的变化：

　　一、由企业决定论切换到生态决定论。

　　二、由环境确定切换到环境不确定。

　　三、由旧常态切换到新常态。

　　四、由沿着西方的已有路径切换到中国积极参与全球治理。

　　五、由企业以获利为主切换到企业服务于五位一体。

　　六、由全球化1.0因素主导到全球化2.0因素主导。

　　七、由西方主导科创到科创多源头化驱动。

　　这些切换的不断发生正是这个伟大时代的必然，也是输出中华复兴之大局的必然。必将伴随中国重新定义企业与各种商业组织、重新定义管理与变革、重新定义利润、重新定义效率、重新定义生态、重新定义领导力的过程，必将在这个加快世界一流企业的伟大变革中得以升华。

　　而这些升华的结晶必将作为中国方案及四个自信的支撑点，在全球点燃星星之火必可燎原。围绕着这样一个伟大的梦想即工程，中国必将在企业家、经营哲学、企业治理、投融资方式、绩效管理、约束激励、职业经理人管理等等方式发生重大跃迁。

　　同时在国资布局进一步调整、在国资国企改革2.0版推进、党委会议事规则与议事清单研究、决策及决策评价制度创新、两类公司正式运行、多地主要上市与分拆，并购鼓励；混改深化、职业经理人制度与中长期激励创新、容错免责制度、企业五位一体多维度评价、市值与品牌价值列入绩效评价范畴、综合性审计、战略性风控、合规与法务，内控，风控四位一体等等方面进行配套的深刻改革，我们期待这场以世界一流企业为牵引龙头，引领中华民族伟大复兴的浩瀚工程早日结出累累硕果。

【全文完】